1.引言

伴随信息年代和经济全球化的到来，世界各国企业都面临激烈的国内和国际角逐，企业都在努力地提升自己绩效水平以增强角逐能力。绩效管理是对绩效达成过程各要点的管理，是基于企业策略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业策略的打造，目的分解，营业额评估，并将绩效成绩用于企业平时管理活动中，以勉励职员营业额持续改进并最后达成组织策略及目的的一种正式管理活动。从绩效管理的本质出发，绩效管理是以职员绩效管理为基础，达成职员绩效与组织绩效的整理，包含绩效计划，绩效推行，绩效考评，绩效反馈和绩效结果应用

等一系列环节的一个完整系统，最后达成组织策略目的，这致使绩效管理具备策略导向的意义，同时，绩效管理能够帮助达成企营业额效的可持续进步，使绩效进步成为企业文化的要紧组成部分。企业的绩效管理是一个系统的定义，而?T工绩效考核作为绩效管理一个方面发挥要紧用途，绩效管理更关键的是要通过提升职员绩效的办法提升部门绩效与组织绩效，结合了企业文化，企业目的，是一种策略的高度，并渐渐成为了企业管理的核心环节。

2.招商证券的绩效管理模式及成功经验

2.1 以人为本的职员管理模式

招商证券在国内券商中业务范围涉及广泛齐全，包含了证券代理交易，证券发行与承销，回收兼并，资产重组，财务顾问，资产管理，投资咨询等业务，这需要公司在不同范围都需要高素质的人才，也为不相同种类型的人才提供了较多的职业进步机会。招商证券以人为本，任人为贤，重视人才培养及队伍建设，努力塑造公正透明的人才选拔机制及角逐性的勉励机制，吸引了大量高素质人才。

招商证券看重职员进步，努力探索人力资源管理模式，以达成职员与企业共进步，共进步。基于证券行业常识密集型的特征，招商证券使用了职员职业进步通道的Y型模式，即在基层职位重点进步专业能力，只使用单一的专业通道，在中高级职位，设立专业和管理的双职业进步通道，职员可依据个人特征与价值导向联系企业的具体需要进行选择与进步，在职业进步到一定量，职员可继续在本身技术职位上不断进步，谋求提高，也可以选择进入管理职位进行进步。此外，公司鼓励职员多元化进步，为职员创造性提供多种进步途径，如交叉进步，跨通道进步等。在公司内部，大力培育后备干部，一直使用干部竞聘规范，使职员有机会选择我们的管理职业生涯并在管理方面展示我们的能力。

在职员反馈与交流方面，招商证券也践行了绩效管理的核心内容，即积极打造职员与管理层双向交流的平台。多年以来，招商证券在业内以举办丰富多彩的文化活动著称，常常举办征文比赛，体育比赛等鼓励职员参与，增强职员的企业团队归属感。公司加大内部信息的交流，健全“职员建议“寻求机制，并使用准时奖励，鼓励职员积极为企业出谋划策，这成为了公司与职员交流的最好平台。同时，公司重视各部门、各区域间的互帮互助，经验推荐，同事之间毫无保留的推荐金融服务经验与方法。这类活动不只加大了不同部门职员之间的交流，更有益于提高公司整体的服务水平。

除此之外，在职员培训方面，公司推行了“三个一人才工程”即三年内打造起一支拥有100位高级管理人才，100位高级专业人才，100位高级理财规划师的出色团队。为了健全培训体系，公司打造了分级别分职位的课程培训体系，并越来越形成了内部讲师规范，对于高档人才则送往国外进行培训，提高其综合素质。

在职员的管理方法上，招商证券秉持”以人为本” 的理念，考虑到了职员的需要原因，满足了其基本生理需要、安全需要和社交需要，愈加重视的是职员的尊重需要和自我达成，看重双向交流，鼓励职员参与，加大职业培训，提高职员素质，为职员的进步创造了好的环境，这种出色的管理模式在企业的绩效方面也有所体现，有益于公司目的的达成。

2.2 全过程的封闭式绩效管理体系

招商证券的进步打造在科学有效的策略规划基础上，其绩效管理也提高到了企业策略的高度。招商证券使用了闭环式策略体系，运用各种理念和工具，结合自己进步特征，拓展策略剖析，打造了具备证券行业特点的策略管理体系。招商证券运用有关理论，通过拟定策略，转化策略，规划运营，监督和学习，检验和调整策略等五个阶段的循环往复拟定公司策略，强调了自上而下的策略拟定，交流与分解，并使用动态调整。

拟定策略阶段，招商证券综合运用了SWOT剖析，PEST模型，五力模型等剖析工具，剖析行业内外部环境及自己的能力特点。因为证券行业波动性较强，变化快，所以短期策略的拟定看上去尤为必要。招商证券将短期策略区间定位为1年，中长期策略区间设为3年，每隔3年就会将策略重新修订一次，如此策略规划可以时时跟进市场变化，适应行业特征。

在策略的实行上，招商证券主要运用了平衡计分卡等工具，将公司目的层层分解，落实到每一个部门，每一个职员身上。运用平衡计分卡，主要从财务、顾客、内部业务运作及革新与学习四个维度综合衡量了企营业额效。在日趋激烈的市场角逐环境中，证券企业的业务模式需要进行转型，基于服务模式与顾客导向的券商正不断形成，所以运用平衡计分卡作为证券公司绩效考评的工具，特别是其顾客和革新学习的维度，对于证券企业的进步具备要紧意义。

招商证券运用平衡计分卡，致使职员了解的认知了企业的规划及我们的绩效目的。在考核之前，依据工作说明书，结合对职员的平时考核，确立重点绩效考核指标KPI。在具体推行过程中，第一由管理队伍说明公司愿景，并化为了可交流的策略；第二，与中层经理进行交流，讨论新策略，并进一步开发各营业部的平衡计分卡；第三，取消非策略投资，平衡计分卡的运用可以辨别出很多对公司策略不起用途却正在推行的策略，针对这一点，便提出了企业的改革策略，这一点在区域营业部的应用上非常广泛；第四，考察各部门的平衡计分卡，招商证券使用了“绩效实行状况跟踪报告系统”来达成各项目的及各级目的的时时跟进，以防部门目的出现偏差；第五，重新概念愿景，依据考察的结果与反馈，对企业的平衡计分卡进行改变，之后将这一改变的平衡计分卡向全公司推广；第六，更新长期规划和预算，招商证券将我们的中长期策略区间定为3年，依据这3年内的目的确立预算，并提供资金；第七，进行月度和季度考察，并拟定季度考察报告，准时发现问题；第八，进行年度策略考察，进行年度总结，在有需要的基础上进行策略更新；第九，将个人的营业额与平衡计分卡相联系进行了总体评价，并确定相应的勉励手段。与传统的证券公司考核只使用财务指标的方法相比，导入平衡计分卡，并按科学的步骤推行，能够帮助公司全方位水平管理与整体素质的提高。 2.3 革新的“管理五化“理念

招商证券绩效管理模式的成功运行，更关键的缘由是将企业文化深入到了绩效管理中。招商证券遵循“敦行致远”的核心价值观，并创造性的提出“管理五化”的定义运用到其绩效管理过程中，即“专业化、精细化、信息化、集约化和协同化”。

“专业化”是以职员勉励为基础，通过构建职业进步通道及职员培训体系，越来越建设高素质，专业化的人才队伍，在职员队伍的建设上坚决走专业化道路。“精细化”是以规范优化，管理水平控制，步骤标准化建设和强化实行力为主要内容，推进管理精细化并获得效果。比如，招商证券使用的三级分类会员管理，业务管理数据统计剖析，平衡计分卡的应用，常识管理，品牌管理。零售经纪总部更是依据了业务进步需要，准时更新和健全营销职员管理规范，细化了管理步骤，健全了经纪人管规范。“信息化”是指全方位推进信息化建设，打造持续领先的信息化支撑平台，通过优化信息技术系统，提升决策和管理能力，优化客户服务，提高竞争优势。招商证券为此成立了信息化办公室，打造了专门的需要规划团队，深入各部门各条线充分知道，全方位整理信息。
2010年，经济总部联合信息技术中心，推出新版TGA系统，优化了顾客档案管理功能，健全顾客群组管理，提高顾客服务职员用系统的便捷性，有效性。“集约化”指的是持续健全前台授权管理，中后台集中管理的公司运营管理组织体系，通过管理资源的集中，控制风险，减少本钱，提升经营效益。招商证券具体体目前以买卖集中，清算集中，财务集中，数据库集中，风险管理五大集中为依托，总部为资源管理运营中心，营业网点为销售和服务终端的集中经营管理模式。“协同化”内涵是加大业务间的支持与配合，形成业务协同效应。招商证券投行总部充分借助招商局股东，公司领导和其他业务资源，积极拓展了顾客范围，投行部门还积极联合研发部，股销部等部门，针对不同公司拟定不一样的服务方案，不断提高了顾客认可度。

“管理五化”的思想并非割裂的，而是互相融合相互统一的。正是秉承着这种思想，招商证券形成了具备特点的绩效管理软件，并对绩效管理实质运作起到了有效有哪些用途。

3.招商证券的绩效管理存在的问题

招商证券在推行全方位的绩效管理以来，获得了较大的效果。其成就也得到了顾客，同业乃至政府的一定。但因为公司业务与所处行业的特殊性，在进行绩效管理的过程中，公司内还是呈现了一些弊病。

3.1 人力资源不可以完全适应业务进步需要

招商证券一直使用的是柔性的人力资源管理模式，对职员强调“以人为本”

长期采取的是一同进步，看重培训的规范，但出现的问题就是淘汰率较小，导致了公司内职员冗余，机构庞大。这不只增加了企业的管理本钱，也大概导致效率低下。在面对角逐激烈的行业环境，公司内部更应采取角逐性的优胜劣汰的职员管理模式，如此不仅能够提高职员工作的积极性，也适应了行业的进步。

柔性管理致使了职员常识结构单一，拥有综合能力的人才不足。因为公司处于常识密集型行业，对于职员的专业化需要较高，但总是忽略了职员的综合能力进步，较为集中的是证券金融类的人才，缺少出色的管理人才，技术人才等。虽然职员的学历层次不低，但却体现了常识面，管理能力的缺少。在经济全球化不断深入的今天，公司??该更具备国际化的视线，而招商证券现在的职员近况却很难适应国际化的进步，具备国际化工作经验的职员缺少，公司也没将这一项列入考核指标，所以这可能构成了公司日后的进步的一项制约原因。

另外，在职员管理方面出现的问题是公司更为重视职员培训的环节而不是招聘的环节。事实证明，打造有效的招聘体系，更容易获得公司所需的人才，日后的培训也可以向更广泛的方面拓展，而不只流于普及专业常识。所以，公司应进一步健全招聘规范，在招聘的环节同样借鉴绩效考核的思想，设立重点指标，以筛选出合适公司日后进步，与企业具备相同价值观的职员。

3.2 差异化不足

这里的差异化是指两方面。第一方面，招商证券作为金融服务业的公司，业务涉及广泛，但这种公司常见的问题就是业务同质化较高。基本上每一个具备肯定规模的证券公司都会提供证券买卖，证券发行与承销，回收兼并，财务顾问，资产管理等业务。怎么样在这一行塑造具备差异化的角逐优势成为了获胜的重点。而招商证券现在重视的也是在原有这类业务上综合进步，目的成为综合类券商，但却忽略了差异化的核心竞争优势。招商证券推行的“精细化”只意识到了管理机制的精细，同样在业务进步方面也应该引入精细化的思想，在现在综合进步已获得肯定效果的基础上，招商证券更应突出进步某一项或某几项的角逐能力。譬如，公司在拟定策略目的时可以突出证券技术方面的改进，结合自己的牛网系统，进一步招聘技术职员，将牛网塑造成中国最好的证券信息化平台。第二方面是企业的管理也应做到差异化。因为公司业务部门较多，还涉及到子公司，分公司，绩效管理在公司层面具备好的步骤规范，但层层分解具体到各部门，各办公室，各营业部就很难突出差异化的特点，总是采取一套考核方法。招商证券组织机构较为庞大，部门之间差别也比较大，所以各部门，各营业部具体的管理手段一定应体现不一样的特点，这就需要企业进一步重视基层的绩效管理，而不是只关注公司层面。现在招商证券在这类具体的手段方面还有所不足，企业的各部门管理差别不是非常明显。在这一点上，应采取更精细更具差异化的管理办法。比如，在职员的薪资方面，依据现在佣金率下滑和投资顾问提成比率逐年递减，为了留住和吸引人才，应依据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准，适合考虑减少提成在其收入中的比重。但对于营销业务职员，应依据其工作特征，维持提成的比率，甚至渐渐上调提成在收入中所占份额。

3.3 绩效管理办法持续性的问题

招商证券不断改进管理办法，从2007年起才开始推行这种全过程的绩效管理模式，到现在为止，时间并非很长时间。虽然用这种管理理念，招商证券获得了肯定的效果，但证券行业瞬息万变并且风险较大，证券公司能否持续推行这种绩效管理模式，采取什么配套手段以保证推行，都是公司管理将要面临的问题。 证券公司总是都比较重视短期效益，所以在管理模式上也体现了时常改变的特征，如此容易导致急于求成，很难持续进步。招商证券在日后能否一直持续推行这种全方位的绩效管理模式，并不断改进进步也充满不确定性。若绩效管理的办法常常改动，不只绩效管理的工作缺少连续性，职员对于绩效管理的定义也愈加模糊，反而妨碍了绩效管理的推行。所以招商证券应该考虑的要紧问题就是怎么样将这种管理模式持续经营下去，遵循这种绩效管理模式的理念，对其配套的考核，反馈，交流等方法进行不断改进。

4.招商证券的实践对其他证券企业的启示

招商证券将出色的绩效管理模式嵌入到企业的营运管理中，达成了持续迅速的进步，实践的办法和经验值得同行业其他公司借鉴和学习。

第一，不少公司也有我们的绩效管理体系，但却没认真严格的推行下去，总是有关规范的拟定只不过流于形式。公司高层重视绩效管理，但缺少的是与职员的有效交流。虽然招商证券在基层的具体实践也存在肯定的问题，但其积极改进探索的方法值得学习。尤其是招商证券一套有效的双向交流系统，可以加大公司内部的信息的沟通交流。其创办的各种杂志媒体平台大大便捷了管理层与职员的信息交流。另外招商证券在业内以丰富的的文化活动著称，这种按期活动的举办，有益于职员之间情感的交流，也增强了职员的归属感。总之，招商证券在职员管理与双向交流方面起到了非常不错的模范用途。

第二，应将绩效管理与人力资源管理工作有机结合起来。现在证券公司大多也都拥有自己企业的考核体系，但多数只停留与绩效考核，没形成全方位的绩效管理，考核之后也没与薪资等勉励规范非常不错的结合起来。如此的绩效管理就没达到其应有些成效，绩效管理也没落到实处。招商证券在正是重视了这一方面，将事前事后非常不错的结合起来，形成了一整套绩效管理步骤，并在行业内革新的引用平衡计分卡保证推行。在绩效管理之前，要做好筹备工作，明确企业的目的，策略，并拟定详细的工作说明书，如此有益于职员明确我们的绩效目的，参与到企业的营运管理中来。在绩效管理的过程中，既能够参考招商证券使用平衡计分卡，也可综合重点指标法，平衡计分卡，360度考核多种办法一同运用，防止一种考核办法带来的不足，会起到更好的成效。考核之后应准时进行反馈交流，并与相应的人力资源手段结合起来，比如依据综合的考核结果作为职员职业进步，职位晋升的依据，并做到与薪资挂钩。针对考核暴露出的问题，企业可采取相应的培训办法解决。

第三，推行具备本公司特点的绩效管理模式。虽然说证券行业具备其整体的特征，身处其中的证券公司也有不少的共性。但假如都使用相同的进步模式，没我们的特点化经营，将非常难在行业中立足。况且，每一个企业的职员组成，资源结构各有不同，这决定了管理模式也不会一模一样。证券公司应具备整体的策略管理的思想作为基础，结合自己的具体处境，具体状况拟定具体的公司策略和管理办法。招商证券依据我们的需要拟定了具备招商特点的闭环式策略管理体系，并创造性的将“管理五化”的定义引入营运管理，这一内容是招商证券对于绩效管理的丰富运用。结合理论但又不仅停留于理论，革新进步，以我们的实践探索形成我们的特点体系，并以此来丰富理论。所以，?⒋葱铝榛畹乃嘉?运用到管理活动中，对于证券公司管理活动的拓展具备启发意义。

第四，当然，在总结出色经验的同时更要关注招商证券的不足，以此作为警戒，防止类似问题发生，这也看上去非常重要。招商证券出现的职员冗余现象，其实是作为一个行业大环境都具备的问题，证券行业因其特殊性，对职员的管理大多使用这种柔性管理的方法，职员淘汰率低，但各专业顶尖人才和全方位综合人才却又缺少。所以作为有必要改进的证券公司应重视这一方面，健全企业的招聘体系，从引入环节就做好人才的把关。另外，注意到目前国际化的趋势，而国内证券行业在国际化视线的整体匮乏，作为想要进一步提高的证券公司就要看重具备国际工作经验的人才的启用，并借用外部力量，引进海外的信息资源与管理经验。

招商证券近年来不断超越进步，在行业内的成绩斐然，与其使用出色的管理思想，推行全方位的绩效管理分不开。只有将管理理论革新的结合公司具体状况，看重绩效管理全过程的运用，证券公司才能塑造差异化的核心竞争优势，创造更大的收获，才能对整个证券行业振兴和进步起到促进用途。

5.结束语

招商证券绩效管理模式对证券行业其他公司管理具备启示意义，证券公司应结合行业特点与自己的资源素质特征积极探索出合适自己企业的绩效管理模式，追求卓越的绩效是企业进步的要紧目的，绩效管理在企业的营运管理中具备关键的地位。通过打造有效的绩效管理，将企业的资源、策略和行动有机的结合起来，协调统一公司目的与职员的个人绩效目的，达成职员与企业的一同进步，最后才能达到提高核心竞争优势的目的。■